Разница между командой и коллективом

Что такое команда?

Разница между командой и коллективом

Согласитесь, прежде, чем делать команду, важно в самом начале для себя определить, а что такое команда. От этого зависит и то, что построим в итоге.

Часто происходит путаница, когда под командой начинают понимать всю компанию. Мы разделяем эти понятия. Если говорится о компании целиком, то тогда это о командной корпоративной культуре.

Вы не будете делать из всех сотрудников своей компании одну команду. Вы будете вводить в корпоративную культуру вашей компании компетенции командности. Т.е.

создавать приоритетность совместной работы по отношению к индивидуальной.

Корпоративная культура командности – это выработанная система поведения персонала в соответствии с корпоративными ценностями для эффективного решения целей компании.

Как правило, руководители делают малые команды, т.е. это могут быть команды проекта, Agile-команды, управленческие команды. Мы вывели такое определение малой команды.

Команда – это управляемое состояние малой группы, которая обладает навыками самоорганизации и живет по внутренним правилам, выработаннымдля эффективного решения командных задач.

Команда – это управляемо развивающаяся малая группа, которая проходит определенные этапы и постоянно совершенствуется для эффективного решения командных задач.

Ни одно определение – наше или то, которого вы будете придерживаться, не является абсолютно полным. Поэтому мы добавили более подробное описание команды к основному определению. Это внесет большую ясность в понимание, что такое команда и чем она отличается от всех других объединений.

Основные черты командной работы.

Команда создается под ваши командные задачи. Когда команда их достигает, она больше не нужна. Появились новые задачи – вы создали новую под них команду, изменив состав, численность.

Таким образом, мы делаем процесс создания команд оперативным, технологичным и ограниченным по времени.

И это важно! Есть один психологический эффект – люди повышают свою результативность, когда понимают, что ограничены по времени.

Вам не нужно подбирать «совершенных сотрудников» под командные задачи. В команде они будут дополнять друг друга. В каких-то ситуациях, и заменять друг друга, если это будет возможно. Способность самостоятельно перераспределять внутригрупповые функции и гибко их менять – важные показатели командной работы.

Сотрудники в команде постепенно приходят к общему пониманию ситуации и согласовывают способы ее достижения. Для этого они вырабатывают внутрикомандные процедуры взаимодействия и принимают ответственность за конечные результаты.

Что командами не является?

Это важно, так как мы часто слышим от руководителей такие высказывания: «неэффективная команда», «эта команда работает только на себя», «слабая команда», «сотрудники в этой команде не активны и не самостоятельны».

Скорее всего, руководители говорят не о командах, но привыкли любые коллективы называть командами.

Важно выделить основные признаки некомандного поведения, чтобы понимать, с чего начинаете и к чему приходите в создании команды. А также, различать команды и рабочие группы.

Основные признаки некомандного поведения.

  • У членов коллектива преобладают личные цели над групповыми. В деятельности это маскируется разными способами – от агрессии до скрытого саботажа. Агрессия проявляется в тех случаях, когда сотрудников заставляют делать то, что не соответствует их личным целям, но является целями компании.

Например, у сотрудника может быть личная цель – материальное благополучие при минимальных усилиях на работе. Как только от него начинают требовать эффективной работы, он прибегает к разным способам ухода от этого.

Такой сотрудник может прибегать к сплетням, подставам по отношению к тому, кто требует от него работы. Он может показывать бурную деятельность, не приводящую ни к какому результату. Результативность его отдела и компании в целом его мало интересует.

2. Нет общегрупповой ответственности. Сотрудники тяготеют передать ответственность за результат руководителю или переложить на других сотрудников или другие подразделения.

3. В коллективе отсутствует самоорганизация по отношению к рабочим задачам. Сотрудники ждут приказаний и постановки задач от руководителя. После этого они ожидают распределения функционала и нагрузок. При этом те же сотрудники могут очень эффективно организовываться для проведения совместного отдыха, праздников и т.п.

4. Общение сотрудников поверхностно в рамках принятых норм и правил поведения. Правила могут быть привнесены «сверху» – руководством. Им же они и контролируются. Негласные нормы поведения вырабатываются внутри коллектива по принципу наиболее комфортного выживания в создавшихся условиях.

Иногда правила принимаются группой путем ания. Любое ание – это выбор с наименьшей личной ответственностью и, как правило, не лучшего, а более безопасного решения.

В последнее время мы все чаще сталкиваемся с декларацией руководством о переходе на Agile ценности в компании, но это остается только на словах.

Например, в одной известной компании руководитель утверждал, что они уже работают по Agile, но в это же время говорил о проблемах в коллективе – «нам нужно выработать у сотрудников навыки открытого обсуждения собственных ошибок».

Эта фраза показывает, что переход на новые ценности в компании не осуществлен. Возможно, они в стадии перехода. А может быть пребывают в своих иллюзиях о разделяемых персоналом новых ценностях.

5. Кризис во взаимоотношениях в коллективе выражается в конфликте против кого-то. Сотрудники не готовы и не хотят раскрываться, высказать личные цели, открыто показывать собственные амбиции. Все это тщательно скрывается.

Они комфортно себя чувствуют в условиях нахождения внутреннего или внешнего «врага», т.е. того, кто не принимает их норм поведения или является «слабым звеном». Против «врага» сотрудники эффективно объединяются.

Объединение для достижения целей предприятия в таком коллективе подменяется объединением против кого-то.

Надеемся, вы уже сделали вывод, есть ли у вас команда.

Если еще остались вопросы, то пишите мне, Галина Сартан – sartangn@gmail.com

Регистрируйтесь на онлайн-тренинг Галины Сартан “Технологии создания и развития команды”, начало 22 марта http://teaming.pro/projectteam#rec45252075

Сентябрь – Как сформировать команду в коллективе: алгоритм действий

Разница между командой и коллективом

17 Октября 2018

Журнал «Директор школы, гимназии, лицея» №9 (81) сентябрь 2018

Светлана ВЫСОЦКАЯ, психолог, HR-менеджер

Приятно приходить на работу, зная, что на подчиненных можно положиться и что в сложной ситуации тебя поддержат. Сплоченность работников очень важна как для руководителя, так и для каждого сотрудника. Никому не нужны конфликты, которые уничтожают доверие, сотрудничество, репутацию, отрицательно влияют на нервную систему и мешают эффективной профессиональной деятельности.

Каждому руководителю учреждения образования следует знать, как сплотить персонал, чем сблизить разных людей, как ими эффективно управлять.

Для начала разберемся с формулировками и кратким описанием таких понятий, как группа, коллектив, команда.

Группа — совокупность людей, объединенных единой целью, но не обязательно общей. Это может быть группа работников, которых объединяет что-то одно, однако мотивация, цели и ценности могут быть разными. Группа — это временное образование, структуру и количество участников которого не всегда можно четко и однозначно определить.

Часто группа состоит из новичков (молодых специалистов), которые в период адаптации постигают профессиональное мастерство, уклад, устав учреждения общего среднего образования.

Коллектив — группа людей с разными психотипами (возраст, образование, темперамент, характер, увлечения и т. д.), связанная должностными (рабочими) инструкциями и общим местом работы.

В коллективе действует принцип пирамиды: есть руководитель, который принимает окончательные решения и отдает указания, и есть подчиненные, их исполняющие. Коллектив — это сложившееся образование, связанное трудовой дисциплиной, с определенной иерархией.

Число входящих в него людей ограничено штатным расписанием.

Команда — общность людей, связанных единой целью и принципами взаимодействия, обладающих взаимодополняющими умениями, а также опытные, долго работающие вместе сотрудники, имеющие психологическую совместимость. Например, работники, которые организовывают массовые мероприятия в учреждении. Они вместе составляют программу мероприятия, работают сообща, дополняя и заменяя друг друга. При этом ответственность лежит на всех общая.

Команда возникает в рамках плана или создается стратегически для решения сложных задач, ее члены всегда объединены общими стремлениями и совместимостью друг с другом. Это может быть реализация проекта, внедрение инноваций (методик) или проведение исследований, служебной проверки и т. д.

Таблица

Различия между рабочей группой, коллективом и командой

МодульГруппаКоллектив и команда
ЦельПостановка узкой задачиПринятие всеми цели, распределение задач и выработка стратегии их достижения
Участие в работеВыполнение работы в рамках должностных (рабочих) инструкций и распоряженийАктивная позиция, нацеленность на результат, общая ответственность
РуководствоНаличие формального лидера или его отсутствиеЛидерство на основании компетентности с сохранением авторитета руководителя
РаботаСтереотипность, работа по алгоритму, инструкциямНепрерывное совершенствование и рост компетенций
КонфликтыСокрытие, игнорирование, моббингИнтеллектуальная конкуренция, открытое мнение
ВзаимодействиеЗакрытость, отстраненностьДоверие, сотрудничество, проявление инициативы
КоммуникацияЧерез формального лидера или служебную перепискуОткрытость
РезультатыИндивидуальныеКоллективные

Актуальность и принципы создания команд в коллективе

Необходимость в формировании команд возникает в ситуациях внедрения инновационной деятельности и запросов потребителей (родителей, учащихcя).

Команды могут образовываться по плану в рамках реализации проектов или стихийно для работы в условиях ограниченного времени, объединяя усилия для достижения целей.

По большому счету не важно, как сформировалась команда, главное — эффективность, которая зависит от ряда принципов:

1. Соблюдение принципа численности «7±2». В зависимости от количества сотрудников в команде формируются разные модели взаимодействия и масштабы управления при выполнении рабочих задач. На практике меньшее количество задействованных участников дает лучший результат, т. к. под каждого участника легче подстроиться и изучить его, проконтролировать.

2. Соблюдение правил совместимости работников: возраст, увлечения, темперамент, воспитание и т. д. Доказано, что если все члены команды холеричные, с большими амбициями, то результативность работы будет равна нулю, т. к. эта команда будет занята выяснением отношений и громким доказательством своего превосходства.

3. Соблюдение принципа функционального соответствия или дополнения: качества одного специалиста должны быть дополнены сильными сторонами другого. Например, эмоциональность одного работника сочетается со сдержанностью другого.

Мнение директора средней школы:

«Я считаю, что командная работа — это практически стопроцентная гарантия того, что в деятельности удастся выявить любые ошибки и погрешности. Если один специалист непрерывно несет ответственность за конкретную область работы, его видение затуманивается, ведь для него все уже становится привычным, и многие детали он может упустить.

Но когда на те же вещи смотрит другой специалист или несколько специалистов, становятся видны недочеты. Для меня это основное преимущество работы в команде. Но у командной работы есть и недостатки — это дополнительные затраты времени.

Дело в том, что члены команды должны притереться друг к другу, а это может занять немало времени, особенно когда в команде появляются новички или молодые специалисты, которым еще нужно адаптироваться».

Как происходит формирование команды в коллективе

Превратить штат работников в коллектив может только руководитель. Формирование коллектива с внутренней командой — долгий процесс, включающий в себя пять шагов.

Шаг 1. Информируйте работников.

На этом этапе важно обеспечить обратную связь: отвечать на вопросы работников, информировать о приоритетах, нововведениях в нормативной базе, правах и обязанностях персонала, достижениях, мерах наказания и т. д. Это можно делать посредством проведения совещаний, планерок, семинаров, рассылки информационных писем, размещения информации на стенде в учительской и пр.

Шаг 2. Создайте рабочее доверие.

Чтобы создать доверительную обстановку в коллективе, руководителю необходимо разрешить работникам открыто высказывать свою точку зрения. Пока у работников есть страх, что за открыто сказанное мнение его могут наказать, доверия не будет! Поэтому на данном этапе важно научить коллегиально принимать решения и слушать друг друга.

Шаг 3. Прорабатывайте конфликты.

Истоки конфликтов кроются в непринятии чужого мнения или действия. К примеру, если члены коллектива просто не нравятся друг другу, это еще не конфликт. А вот когда один скажет другому: «Мне не важно ваше мнение, вы не профессионально выполнили работу!», то это уже конфликт.

Разные точки зрения вызывают эмоциональную реакцию. Разночтения нужно обсуждать, и эта задача только руководителя, который выступает третьей стороной в примирении и находит компромисс.

Нужно разобраться в возможных и существующих конфликтах и проработать их, но только после того, как создан достаточный уровень доверия в коллективе.

Шаг 4. Формируйте команду(ы).

Команда складывается из сплоченных работников для реализации поставленной цели. К реализации цели следует привлекать тех, кто может справиться с заданием. В случае если цель глобальная, то в коллективе образуется несколько команд.

Добровольность вхождения в команду — ключевой принцип ее формирования. В состав команды может быть включен только тот кандидат, который добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности.

Шаг 5. Ориентируйтесь на общий результат.

Психологами доказано, что можно сплотить самых разных, самых несовместимых людей, если они будут вынуждены объединить усилия для достижения общей цели или результата. И не обязательно в профессиональной деятельности.

Как можно сплотить персонал

Традиции

Объединить людей общими праздниками, мероприятиями, увлечениями довольно сложно, т. к. все разные.

Для того чтобы понимать, что же все-таки желает коллектив, для начала стоит провести опрос и узнать потребность в традициях и их уместность.

К примеру, не каждый работник готов с утра петь гимн учреждения, выкрикивать лечебные аффирмации или участвовать в поздравительном шествии. Внедрять традиции нужно тогда, когда в них есть потребность.

Информационные собрания

Старайтесь хотя бы раз в месяц собирать всех членов коллектива вместе. Объедините работников общими темами. Обсуждайте достижения, успешные результаты, делитесь идеями, мыслями и сомнениями. Люди в коллективе должны понимать, что их работа важна, их мнение учитывается.

Корпоративные СМИ

Организация выпуска листовки, стенда с информацией, корпоративного чата, группы в соцсетях — лучшая возможность сообщать последние новости сотрудникам, вносить предложения, отмечать достижения, в т. ч. и индивидуальные, поздравлять с праздниками и юбилеями.

Корпоративный отдых

Наладить контакт между сотрудниками помогают коллективные поездки (экскурсии) и совместный отдых.

Это повышает эффективность деятельности каждого сотрудника и учреждения в целом, потому как смена обстановки разрешает любые возникшие в коллективе сложности, помогает увидеть друг друга в ином свете и в иных условиях.

Работники знакомятся ближе, отыскивают общие интересы, раскрывают новые качества друг друга, что способствует сплочению коллектива и в дальнейшем помогает формированию команды (команд).

Заключение

Часто в коллективах команды создаются в ситуациях нехватки времени или при решении сложных задач, когда одному специалисту не справиться. Однако недостаточно собрать группу отдельных людей и дать им распоряжения. В результативности ключевой фигурой выступает руководитель, его профессиональное чутье, умение подбирать людей в соответствии с задачами.

Подписаться на журнал

Сплоченный коллектив — что под этим понимается

Разница между командой и коллективом

Команда единомышленников, которая движется к одной цели — это сплоченный коллектив. Готовность к сотрудничеству — это залог плодотворного сотрудничества между людьми.

Речь может идти не только о рабочем процессе, ведь сплочение — это возможность понять человека, с которым существуешь в одном пространстве.

Действовать по одному алгоритму в тандеме с партнером, не выходя из зоны комфорта — продуктивность действий и эффективность даже в форс-мажорных ситуациях.

Что такое сплоченный коллектив

Чтобы группе сплотиться, у нее должен быть единый подход к рабочему процессу м взаимопонимание. Мотивация и поощрения могут стать отличным подспорьем в этом деле.

Сплочение коллектива — это совокупность определяющих факторов межличностных отношений, продуктивная организация жизненных мотивов в пределах совместной деятельности.

Для сплоченности важен социально-психологический климат в коллективе и взаимопонимание между
руководителем и подчиненными.

Сотрудники — единое целое

На заметку! Чтобы сплотиться, нужно уметь грамотно преодолевать любые трудности и разногласия внутри коллектива.

Характеристика

Дружный коллектив — это хорошие межличностные отношения. Чтобы организовать связь между людьми, мало демократического подхода.

В первую очередь нужно адекватно оценивать оптимальный уровень психологической совместимости каждого члена группы, сглаживать шероховатости и находить оптимальное решение.

Чтобы коллектив мог характеризоваться, как успешный, стоит рассмотреть основные нюансы этого вопроса:

  • Единство возможно только в том случае, если цель будет социально одобряемой.
  • Принуждение к чему либо, даст незамедлительную реакцию, поэтому такой подход стоит исключить.
  • Целостность — это объединение абсолютно разных людей, которые работают, как отлаженный механизм.
  • Четкое распределение позиций и грамотное управление коллективом.
  • Коллективистские отношения определяются через понятия нравственности.
  • В сплоченности большое значение имеет ответственность. Она должна быть не только у руководителя, но и у каждого члена команды.
  • Движение к цели, когда все в коллективе объективно оценивают свои успехи и неудачи.
  • Преодоление трудностей и помощь единомышленнику в сложной ситуации.
  • Открытость коллектива — способность поддерживать благоприятную атмосферу внутри команды и любые разногласия разбирать и ликвидировать.
  • Рациональный выход из конфликтных ситуаций. Он строится на коллективистской основе взаимоотношения с другими коллективами или их представителями

У каждого члена команды должно быть свое мнение. Стоит исключить безликость. Если организовывать корпоративные тренинги, где будут разбираться насущные проблемы, то можно найти выход из самой сложной ситуации. Стоит понимать, что коллективизм подразумевает не только заботу и стремление, но также уверенность в человеке, с которым работаешь.

Способы сплочения

Когда необходим сплоченный коллектив

Сплоченная команда имеет свои критерии эффективности. Необходимо разработать конкретную методику, которая подойдет каждому члену команды. Ниже прописаны факторы, которые укажут руководителю на то, что команда разобщена и ее необходимо сплачивать:

  • Отсутствует честность. Люди предоставляют друг другу недостоверную информацию, преследуя собственные цели: лгут, сплетничают, провоцируют конфликтные ситуации.
  • Коррупция внутри компании, злоупотребление властью. Когда сотрудники ищут выгоду из деятельности предприятия.
  • Отсутствие мотивации.
  • Непрозрачность системы оплаты труда и премиальных.
  • Нет контроля, из-за чего происходит разлад. Яркие лидеры стараются зажать в рамки более ведомых сотрудников.
  • Появляются негласные правила и кодекс поведения в социуме, который идет в разрез общепринятым понятиям.
  • Порождение внутренней нездоровой конкуренции. Чаще всего связано с неграмотным руководством. Когда основной акцент — соревновательный момент, полностью пропадает доверие работников друг к другу.
  • Отсутствие стратегии и формирования и развитие внутрикорпоративной культуры.
  • Бездействие при возникновении конфликтных ситуаций или отсутствие реакции на определенные поступки коллег, лишь потому, что они хорошие специалисты.
  • Отсутствие цели, когда люди приходят на работу, чтобы бездарно отсидеть восьмичасовой рабочий день.

Необходимо грамотно организовать комплекс тренингов, которые будут проводиться регулярно. Существует масса методик, позволяющих изменить отношение сотрудников к рабочему процессу и к коллективу.

До и после

Методы и механизмы формирования

Сплоченность коллектива легко организовать, если применять несколько современных методик. Вместе с взаимопониманием придет доверие, создастся оптимальная атмосфера для эффективности труда. Основные способы сплочения команды:

  • социально-ролевое, деловое общение;
  • обсуждение спорных моментов, щекотливых ситуаций;
  • психологические тесты;
  • разбор манеры общения и поведения сотрудников;
  • проработка взгляда каждого сотрудника на конкретный случай;
  • формирование общей позиции;
  • обсуждение обстоятельств, связанных с достижением общей цели;
  • взаимопомощь;
  • экспертный метод, оптимизирующий кадровую политику.

В любом из этих мероприятий по сплочению коллектива необходимо активное участие руководителя или человека, который непосредственно контролирует работу конкретного отдела.

Элементы команды

Факторы

Чтобы понимать, как сплотить коллектив, нужно понять, какие нюансы приводят к разобщенности. Более того, на начальном уровне необходимо помнить, что формирование команды происходит поэтапно. Любой тимбилдинг — это коллективная работа и она требует погружения. Ниже приведены определения основных условий/критерий формирования сплоченного коллектива:

  • совпадение интересов;
  • в коллективе работают люди одной возрастной категории;
  • доброжелательность;
  • общая психологическая безопасность;
  • желание рассмотреть и принять мнение другого человека;
  • активная деятельность;
  • работа на результат;
  • положительный пример в лице руководителя.

Разобщенность может быть вызвана даже не внутренними конфликтами, а тем обстоятельством, что в компании работают люди разного возраста.

Факторы

Как формируется сплоченная команда

Успех и общая цель сплочает коллектив. Заинтересованность — основа всех основ. Речь идет даже не о финансовой выгоде, а в духовном развитии. Каждый человек желает стать профессионалом своего дела. Если отложить размолвки и сосредоточится на процесс, то вскоре люди станут больше понимать друг друга и показатель работоспособности пойдет вверх. Основные факторы формирования:

  1. Выбор стратегии и стадия притирки.
  2. Определение основных негативных факторов.
  3. Проработка конфликтных ситуаций.
  4. Моделирование случаев и проведение экспериментов.
  5. Добавление творческой нотки в тренинги.

Когда формирование завершится, коллеги будут понимать многофункциональность коллектива и проникнуться задачами, которые поставлены конкретно перед ними.

На заметку! Получая предупреждение от начальства, оно должно мотивировать, а не принижать самооценку работника. Каждый руководитель должен быть психологом.

Формирование

Инструменты сплочения

Если развить в сотрудника желание помогать друг другу, то появится взаимопонимание. Ведь сплоченность коллектива это совокупность человеческих качеств, которые развиты в положительном ключе. Основные инструменты:

  1. Создание корпоративных традиций.
  2. Совместное времяпровождение вне работы: активный отдых, тренинги, празднования.
  3. Систематические собрания, на которых будут обсуждаться не только рабочие моменты.
  4. Геймификация и общение.
  5. Творческий и интеллектуальный тимбилдинг.

Требуется проводить анализ индивидуальных/психологических особенностями каждого члена команды. Разобщенность может возникать даже в том случае, когда людей объединяет одна цель.

Инструменты создания сплоченности

Рекомендации руководителям

Слаженный коллектив — это заслуга руководителя предприятия. Он должен подходить к организации рабочего процесса с точки зрения психологии. Разрешение конфликтных ситуаций, дельные советы среднему звену — это правильный путь. У «правильного подхода» к сотрудникам есть множество синонимов, который должен знать каждый начальник:

  • Обоснованность распоряжений и претензий.
  • Выбор системы методов и приемов.
  • Правильное распределение полномочий.
  • Внимательное отношение к подчиненным.
  • Участие в деятельности коллектива.

Равноправие и адекватная оценка работы сотрудников должны быть на первом месте. Сложно найти общий язык двадцатилетнему парню с дамой бальзаковского возраста, но если молодой человек посмотрит на коллегу, как на наставника, а тот, в свою очередь, увидит в молодом сотруднике ученика, сплоченность произойдет, невзирая на возрастную пропасть.

Даже если коллектив — единое целое, требуется постоянная работа, которая позволит поддерживать это состояние. Его может нарушить любой фактор извне: появления нового члена команды, конфликтная ситуация или несовпадение во взглядах. Успех будет зависеть от ряда факторов и иногда одних тренингов недостаточно.

Бизнес команда: понятие, требования, этапы формирования

Разница между командой и коллективом

страница » Работа и карьера

Когда и как создаются бизнес команды? Когда больше всего нужна командная работа в бизнесе? Какие этапы формирования бизнес команд можно выделить, и каких ошибок избегать при этом? И вообще – что такое бизнес команда, отличается ли она от коллектива или тождественна этому понятию? В представленной ниже статье попробуем разобраться с этими вопросами, а также рассмотрим требования к развитию лидера бизнес команды.

Базовые требования к бизнес команде

Прежде всего, следует выделить определенные объективные предпосылки формирования бизнес команды.

  1. Скажем, она не может состоять из большого количества людей. По результатам различных исследований ее оптимальный состав – от 4-5 до 11-12 работников. Ведь эволюционно мы выжили, именно потому, что группировались в маленькие стаи – достаточно мобильные и с одним лидером.
  2. Наличие единого лидера – еще одно требование, предпосылка формирования бизнес команды в организации. Когда в «стае» появляется два главаря, начинается перераспределение «пирога власти». Соответственно когда такое происходит на любой стадии формирования бизнес команды, ее разрывают внутренние противоречия обусловленные конкуренцией между лидерами. Она становится хрупкой, а если есть еще и внешние агрессивные воздействия, то команда рискует распасться. Как известно, чаще всего антропогенные системы разрушаются не потому, что среда является неблагоприятной, а потому, что они не являются достаточно консолидированными, чтобы успешно пройти период кризиса.
  3. Вообще, при формировании команды необходимо учитывать степень турбулентности внешней среды (неопределенности, рискованности). Это может касаться любых надсистем: технологий, стейкхолдеров, клиентов, политики, экономики и т.д . Чем выше уровень турбулентности – тем больше потребность в адаптивности, в умении гибко и быстро изменять роли в коллективе. И, следовательно, тем сильнее необходимость командного феномена, то есть наличие бизнес команды. И наоборот – чем стабильнее среда, тем реже организация будет сталкиваться со сложностями. В таких организациях можно обойтись наличием слаженно работающего коллектива, а не команды. Например, монополист может себе позволить не адаптироваться к условиям рынка. По сути, хотя наличие у него бизнес команды – это хорошо, но, по большому счету он может обойтись и без командного эффекта в работе.
  4. Лидеру организации следует четко осознавать, есть ли у его компании все приведенные предпосылки. А также понимать, где именно ему нужна команда. Например, в бухгалтерии она часто лишняя – там достаточно хорошего коллектива. А вот в отделе продаж без нее не обойтись, особенно если компания работает в секторе В2В.

В целом наличие сформированной в организации бизнес команды позволяет перейти к качественно иному поведению, как управленческому руководителя, так и рядовых ленов команды, формируются принципиально иные ролевые модели поведения в организации.

В чем разница между командой и коллективом?

Бизнес команда – это временное явление, ситуативный эффект. Причем эффект второго порядка – такой же феномен, как любовь или дружба.

У команды есть два свойства: синергия и эмерджентность.

Синергия – это способность бизнес команды достигать результатов в разы лучших, чем получались бы при таких же условиях просто группой людей. Командный эффект в работе означает переход к качественно иному поведению, другим ролевым моделям.

Если группа работников чувствует себя классно и вдохновлено, но не показывает хороших результатов, — это еще не бизнес команда. В тоже время она может быть неплохим коллективом, слаженно работающих коллег.

Кстати, исходя из идеи синергии следует, что, скорее всего, роботы не смогут создавать бизнес команды – ведь в человеческом понимании этого слова основа такой команды именно человек и человеческое взаимодействие.

Эмерджентность проявляется в том, что как только что-то серьезно изменится во внешней или внутренней среде компании, командный эффект может исчезнуть. Ведь именно внешние изменения сильнее всего проходятся, сказываются на изменениях в «атмосфере» компании, ее ценностях и т.д.

Этапы формирования бизнес команды

На самом деле формирования команды начинается тогда, когда группа сталкивается с кризисом, проблемой, слишком сложной для решения «с наскока».

И чтобы справиться с вызовом, группе работников приходится, иногда вынужденно, консолидироваться. Без проблем не может быть и команды.

Поэтому управленцы часто шутят, что для поддержания командного эффекта нужно периодически создавать контролируемые кризисы.

На первом этапе формирования бизнес команды люди просто знакомятся. Цели, которые перед ними стоят, они воспринимают формально, а лидер еще не понимает, кто под какие роли подходит.

Если руководитель хочет быстро создать бизнес команду, то следует сразу четко обозначить проблему перед своими людьми.

Полное понимание контекста, в котором существует бизнес, его целей, задач и проблем помогает команде «повзрослеть».

Второй этап – уже значительно интереснее. На нем проявляется первый рывок и выдается первый результат. Люди не только получают формальные роли, например согласно штатного расписания, но и начинают выстраивать неформальные ролевые модели и взаимосвязи. И чем лучше им удастся синхронизироваться, договориться – тем удачнее будут результаты.

Эта стадия называется «эйфория»: люди уже говорят «мы» вместо «я» и чувствуют, что они – «одна банда». Ключевая опасность, с которой сталкивается на этом этапе бизнес команда, — это неготовность трезво воспринимать саму себя. Особенно часто этот эффект встречается у лидеров. Следствием может стать неадекватное восприятие реальности («мы классные, а все остальное – неважно»).

Задача лидера на этом этапе – показать членам бизнес команды, что происходит на самом деле: снаружи и внутри организации.

Достижения – это хорошо, но какова динамика наших на первый взгляд результатов? Возможно, рынок растет на 20% быстрее, чем мы, – тогда у компании проблемы, потому что в действительности ее результаты свидетельствуют о падении, а бизнес команда работает плохо.

А возможно, команда вообще не знает, что происходит на рынке, а ограничена рамками компании? Повторим еще раз, полное понимание контекста, в котором существует бизнес, помогает команде «повзрослеть».

Еще одна ошибка лидера на этом этапе – мыслить короткими отрезками времени. Ему нужно спрашивать себя: а что могут сделать другие крупные игроки на рынке? Что может измениться за два, три года? И важно помочь членам бизнес команды точно так же.

Потому что если лидер не справиться – команда начнет скатываться в «яму». Перераспределение власти, демотивация, ухудшение результатов, – вот то, что ждет команду, если она не сможет перестроиться.

На этом этапе распадаются примерно 90% бизнес групп (или превращаются в совсем другую сущность, с другими принципами, ролями и ценностями).

Единственный способ уберечь себя от неудач и раскола бизнес команды – это переход к другому стилю лидерства. Лидерство – это ответственность, а ответственность чаще всего для лидера бизнес команды – принятие решений в условиях неопределенности.

Развитие лидера бизнес команды

Лидер – тот, кому приходиться отвечает на вопрос: а что дальше? Достичь прорыва усилиями одного человека невозможно, это всегда результат командной работы. А для прорыва нужно, чтобы члены команды взяли на себя новые роли, причем добровольно, иначе ничего не получится. Задача же лидера – понять, как ему измениться, чтобы это стало возможным.

Нередко лидер, сформировав бизнес команду, не понимает, что ему нужно меняться, или не знает как это делать. Скажем, пытается передать часть своих полномочий, делегировать больше, но потом видит новые внешние угрозы и снова берет всё в свои руки, то есть скатывается к старой модели поведения. Но бизнес команда то уже «выросла»!

Чем раньше руководитель поймет, что на разных этапах развития бизнес команды нужно разное лидерство – тем выше вероятность успеха. На первом этапе лидер руководит конкретными шагами, которые делает его коллектив. Ему нужны просто хорошие люди, а цели – конкретные и быстрые.

Когда команда подходит к стадии «эйфории», управление уже должно происходить по целям, появляется планирование, а для работников важна квалификация. Чтобы не попасться в ловушки провалов и череды неудач лидеру бизнес команды следует профессионально расти, рассуждать о будущем, формируя стратегию.

На первый план выходит бизнес культура, а персонал следует оценивать по соответствию бизнес-компетенций.

В итоге, тип лидерства в бизнес команде должен соответствовать требованиям момента.

Если бизнес команда терпит очередную череду неудач, то это означает, что где-то ее лидер «отстал» — не создал условий, чтобы она прошла на следующую стадию зрелости.

В конце концов, лидер бизнес команды должен в любой момент времени понимать на каком этапе находится его команда. И, опираясь на эти знания, меняться самому и менять требования к персоналу.

Как не перепутать команду с рабочей группой?

Разница между командой и коллективом

Анатолий Витковский

фото с сайта http://sch1073u.mskobr.ru

По мнению кандидата психологических наук, руководителя Katarsis Business Group Галины Сартан, признак того, что перемены в организации осуществляются в команде, — это особая атмосфера.

Галина Сартан описывает суть этой атмосферы с помощью метафоры магнетизма: «Если поле намагничено, то оно притягивает сразу много предметов. Если не намагничено, то каждый предмет на поле надо перетягивать поодиночке».

Различные действия, шаги, инициативы людей в команды часто подхватываются, корректируются, усиливаются, развиваются коллегами. Когда команды нет, ничего подобного не происходит.

Первый показатель отсутствия команды — это когда директор и администрация занимают директивную позицию. «Цели спускаются сверху, принципы работы диктуются администрацией без согласования с учителями, — поясняет Галина Сартан.

— В команде же все сотрудники принимают активное участие в определении как ценностей, целей, так и способов деятельности. Ценности — это то, что проявляется в поведении. Но самое опасное для школы, если в коллективе есть двойная мораль — мы записали одно, а на деле ведем себя по-другому. Это быстро перенимается учениками.

Учитель не сможет привить детям навыки работы в команде, если директор ведет с себя с педагогами директивно».

фото с сайта http://www.classs.

ru

При описании команды многие эксперты говорят о следующих отличительных признаках:высокий уровень доверия между членами команды, вера в потенциал команды, мотивация участников команды на коллективный результат, командное лидерство, самоорганизация (самоуправление в команде), групповая ответственность за принятые в команде решения, общие ценности и общая цель, под которую создаётся команда.

Основные черты команды

(по версиидиректора компании «Бизнес Инновации» Александра Логвиненко).

  1. Команда состоит из 2-х или более членов.
  2. Члены команды участвуют в достижении цели в соответствии с ролями, определёнными компетенциями каждого. Важно понимать, что в команде не может быть участника без какой-либо роли, в то время как в группе могут быть «статисты».
  3. Команда обладает индивидуальностью, не совпадающей с индивидуальностями её членов. Другими словами, у группы существует своё лицо, и не один из участников команды не может быть её лицом.
  4. Существуют сложившиеся связи как внутри команды, так и с другими командами. В некотором смысле эта черта вытекает из обязательного наличия в команде ролей.
  5. Команда имеет понятную структуру, эффективную с точки зрения выполнения поставленных задач.
  6. Команда регулярно оценивает свою эффективность. Внутренняя оценка своей деятельности невозможна без осознания себя как единого целого и наличия общей цели.

Чтобы отличить команду от группы, Александр Логвиненко предлагает воспользоваться следующей таблицей:

фото с сайта http://corporate-universities.ru/

С чего стоит начинать?..

Перед тем, как приступить к созданию команды, Галина Сартан рекомендует ответить на три вопроса.

1. Для достижения какой цели делаем команду? Как это не банально звучит, но все начинается с цели. Цель команды должна быть четко озвучена, написана и иметь ресурсный прогноз достижения, т.е. участники должны понимать, что им выгоднее существовать в условиях команды. Это задача её руководителя.

Для команды приоритетным является ориентация на достижение цели. Доверие, взаимовыручка ценятся высоко, но если действия коллеги (коллег) противоречат главной задачи, члены команды могут осознано пойти конфликт, ухудшение отношений. В этом отличие команды, например, от коллектива «семейного» типа.

2. Под кого делаем команду? Команда может создаваться, например, под директора (управленческая команда), под руководителя проекта (временная команда “под задачу”).

Руководитель — носитель цели, он держит рамки этой цели, вместе с командой выводит задачи, с помощью которых достигается цель, напоминает, для чего собрались.

Руководитель — главный в команде, но его стиль управления при создании команды меняется. Принятые решения согласовываются со всеми участниками команды.

3. Каковы критические точки нашего внимания, которые будут показывать изменения при создании команды? По сути, это критерии и их должно быть немного.

Так как изменения в команде системны, то это могут быть такие критерии: уровень принятия миссии, целей и ценностей, изменения в межличностных отношениях, меж групповых отношениях, операционных процессах.

Система обратной связи, при которой участники команды не боятся высказывать своё мнение. Реакция на обратную связь должна восприниматься не как наказание, а как возможность найти лучшее решение.

Важно отслеживать вовлеченность коллектива в процесс обсуждения вопросов, межличностные отношения внутри команды. Возникающие противоречия необходимо выносить на всеобщее обозрение и решать при участии всего коллектива.

В заключении о том, что может помешать созданию команды. По мнению экспертов, процессу командообразования мешает низкая степень доверия, характерная для российского общества в целом. Школьные коллективы не исключение.

Елена Хлевная — основатель СЕО МЦ КТК, представитель европейской ассоциации EACEIP в России, кандидат экономических и психологических наук, дает следующие рекомендации: «Руководителю нужно создавать атмосферу открытости на собственном примере, не бояться указывать на свои ошибки. В корпоративной культуре должно рассматриваться, что ошибка — это шаг вперёд.

Кто не ошибается, тот не работает. Необходимо обсуждать ошибки и совместно делать выводы, извлекать из ошибок полезный опыт для дальнейшей работы».
“,”author”:”Анатолий Витковский”,”date_published”:”2018-02-28T09:50:05.391Z”,”lead_image_url”:”https://miro.medium.com/max/502/1*crq3REOByA-Mb6Q3BQpvNQ.jpeg”,”dek”:null,”next_page_url”:null,”url”:”https://medium.com/direktoria-online/komanda-gruppa-2b0b9678c855″,”domain”:”medium.com”,”excerpt”:”В последнее время в лексиконе руководителей часто звучит слово команда. При этом во многих случаях команду путают с рабочим коллективом…”,”word_count”:771,”direction”:”ltr”,”total_pages”:1,”rendered_pages”:1}

Поделиться:
Нет комментариев

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.